Uncategorized

DISC Profiel

In de eerste twee delen van dit artikel heb ik de impact DISC Profiel besproken die senior leiderschapsteams hebben op hun organisatie. Het gedrag dat begint op het niveau van het senior leiderschapsteam rimpelt door een organisatie, en net als een golf die groeit naarmate het zijn kust nadert, groeit dat gedrag ook en wordt het herhaald – ongeacht of het een positieve of negatieve impact op de organisatie heeft.

De eerste “kostbare fout” die senior leiderschapsteams maken, is dat ze te veel in beslag worden genomen door de dagelijkse gang van zaken en de focus op het grote geheel verliezen. Wanneer dit gebeurt, resulteert dit vaak in communicatiestoringen die barrières creëren tussen individuen in het team en uiteindelijk de afdelingen die ze beheren, wat leidt tot de tweede fout van het beschermen en oppotten van middelen.

De derde fout, en de focus van dit artikel, is wat ik een “patchwork-aanpak” noem om het team op te bouwen. Op de huidige werkplek is het buitengewoon kostbaar om de verkeerde persoon in een team te plaatsen. De meeste experts zijn het erover eens dat het verliezen van een werknemer ongeveer één tot drie keer hun salaris kost.

Maar de omzet van een senior leiderschapsteam is veel duurder en vaak niet kwantificeerbaar, omdat het van invloed kan zijn op het behouden van klanten, marktkapitalisatie, het vermogen om financiering te krijgen en nog veel meer.

Ik zie vaak een patchwork-aanpak bij het bouwen van het team waarbij:

• Er is geen duidelijk opvolgingsplan en geen goed begrip van de zakelijke, technische en leiderschapscompetenties die nodig zijn van teamleden.
• Er is geen duidelijk en consistent wervingsproces en mensen hebben niet de vaardigheden om effectief sollicitatiegesprekken te voeren en kandidaten te evalueren.
• Dringende zaken overheersen de waargenomen behoefte om zich te concentreren op de teamstructuur.
Hier zijn enkele symptomen die u mogelijk opmerkt als u een lappendeken heeft bij het opbouwen van uw senior leiderschapsteam.
• Je zou iemand kunnen horen zeggen: “We hebben een halve dag teambuilding geprobeerd en het heeft niets opgeleverd.” Het teamontwikkelingsproces wordt gezien als een evenement in plaats van een commitment en langetermijninvestering.
• Interviews duren 30 minuten en kandidaten hebben 8 interviews per dag – allemaal back-to-back.
• Er is geen formeel proces voor het in dienst nemen van een nieuwe leidinggevende, het creëren van een gemeenschappelijke taal en het helpen integreren van de persoon in de bestaande teamcultuur.
• Het executive team bestaat uit meer dan acht personen. De uitdaging bij grotere teams is dat het moeilijker is om teamnormen vast te stellen en te handhaven. Het is ook moeilijk om ieders stem te laten horen in discussies/debatten die geweldige senior leiderschapsteams moeten aangaan en de daaropvolgende moeilijke beslissingen die ze moeten nemen. Grote teams met weinig afspraken over hoe ze werken, doen weinig anders dan informatie delen*.

Om de patchworkbenadering van teambuilding te overwinnen, moeten senior leiderschapsteams zich concentreren op het cultiveren van hun mensen. Met andere woorden, het bouwen en ontwikkelen van een samenhangend team. Er zijn verschillende dingen die u kunt doen om het juiste senior leiderschapsteam te cultiveren.

  1. Begin met het definiëren van de rol van het team. Is het team er alleen als adviescommissie? Of is het echt bedoeld om beslissingen te nemen? Een gebrek aan begrip van de rol van het team zal ertoe leiden dat men te veel gefocust is op urgente kwesties in plaats van op strategische kwesties die het bedrijf als geheel raken. Het creëren van een solide team is zoals elke relatie. Je doet het niet één keer en roept dat je klaar bent. Het kost tijd, werk en consistentie.
  2. Verfijn de teamstructuur. De beste senior managementteams zijn klein en bestaan ​​doorgaans uit niet meer dan zes tot acht leden. Teamleden worden niet geselecteerd vanwege hun titel of status of omdat ze rechtstreeks rapporteren aan de CEO, maar omdat ze waarde toevoegen en een goede culturele fit zijn. Als je team te groot is, heb je waarschijnlijk saaie vergaderingen en oppervlakkige discussies.*
  3. Maak een duidelijk opvolgingsplan, of implementeer minimaal een proces om de ideale kandidaat te definiëren. De meeste organisaties hebben een algemene functiebeschrijving, maar missen een goed begrip van de kennis, vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken die nodig zijn voor een functie.
  4. Integreer waarden in het wervingsproces terwijl u uw ideale kandidaat definieert, interviews plant en voert en kandidaten evalueert. Zorg ervoor dat de persoon cultureel goed bij het leiderschapsteam past. De meeste senior executives zijn zeer getalenteerd. Maar als individu zeer getalenteerd zijn en ervaren in het leiden van een specifiek functioneel aspect van een bedrijf, is iets anders dan cultureel goed bij een team passen.
  5. Nieuwe teamleden op een gestructureerde manier inwerken. Veel van mijn klanten besteden een deel van hun maandelijkse of driemaandelijkse off-sites aan on-boarding. Gedurende deze tijd zullen we doelen en rollen herzien, persoonlijkheidsstijlen delen om te begrijpen wat elke persoon nodig heeft om succesvol te zijn, en teamovereenkomsten en normen herzien.
  6. Houd elkaar verantwoordelijk voor teamnormen. In elk team zullen zich normen ontwikkelen. Ze kunnen al dan niet effectief zijn, en meestal, wanneer ze niet regelmatig worden opgeschreven en herzien, ontwikkelen zich destructieve normen die een negatief effect hebben op het vermogen van een team om to zijn hoogste potentieel bereiken. Tegelijkertijd zijn normen die zijn opgeschreven, maar niet worden herzien of nageleefd, gewoon een verspilling van papier. Creëer dus uw teamnormen en gebruik ze om elkaar verantwoordelijk te houden.
  1. Stimuleer leren en ontwikkeling. Leren verplettert zelfgenoegzaamheid, dwingt mensen om anders te denken en voedt innovatie. Vaak vallen senior leiders in de val door ofwel de middelen van het bedrijf niet te gebruiken voor hun eigen leren en ontwikkeling, ofwel te denken dat ze alles al weten. Hoe dan ook leidt tot een mislukking om de persoonlijke en teameffectiviteit te verbeteren.
  2. Focussen op het cultiveren van uw senior leiderschapsteam resulteert in groei en innovatie. Met groei bedoel ik de wendbaarheid van de organisatie om zich aan te passen en te gedijen, en het vermogen om de manier waarop dingen worden gedaan uit te dagen en te veranderen – persoonlijk en organisatorisch. Met innovatie bedoel ik proactief inspelen op veranderende marktomstandigheden, anticiperen op en reageren op klantbehoeften en openstaan ​​voor nieuwe manieren om dingen te doen.

Geweldig teamwerk vindt plaats wanneer degenen in het team de filosofie hebben om de beste persoon voor het team te zijn in plaats van de beste persoon in het team. Vaak strijden atleten op brute wijze tegen elkaar om in het team te worden geselecteerd en als ze eenmaal in het team zitten, wordt van hen verwacht dat ze het team op de eerste plaats zetten. Dit wijkt nogal af van hun eerdere denken toen ze voor zichzelf moesten vechten. Als hun denken echter niet verandert, dan eindigen we met een niet-verenigd team. Een team van individuen. Een team dat er zonder twijfel niet in zal slagen om het beste uit zichzelf te halen wanneer het er het meest toe doet. Als coaches kunnen we al dan niet een rol spelen bij het selecteren van ons team. Sommige wel en andere niet. Ongeacht dit, moet elke coach het samenspel van gedragsstijlen / persoonlijkheden die in zijn team bestaan, begrijpen. Dit samenspel wordt Team Dynamics genoemd en alleen al door een team te observeren, kan het een hele uitdaging zijn om de diverse mix van deze stijlen nauwkeurig te begrijpen. Om het volledig en nauwkeurig te begrijpen, kunnen coaches zich wenden tot de Athlete DISC en de Team Dynamics Profiling. De meeste teams falen immers door botsingen van gedragspatronen (“personality clashes”). Clashes die hadden kunnen worden beheerd als de coach en het team ervan op de hoogte waren geweest.

Geweldige teams maken

Sommige coaches gaan ervan uit dat elke groep automatisch een team kan zijn. Een van de grootste redenen waarom teams mislukken, is dat persoonlijkheidsverschillen worden genegeerd. Kortom, wie voor het team wordt geselecteerd, heeft invloed op de uitkomst. Voor de beste resultaten moeten we strategisch zijn over de atleten in het team, wat hun gedragsstijl is en wat de uitkomst van deze gedragsstijlen is bij het maken van het Team Dynamics-profiel. Met deze kennis kunnen coaches beginnen met het begrijpen van waarschijnlijk teamgedrag en de meest effectieve manier om het algehele team te coachen. Coaches kunnen ook zien waar lacunes zitten in de diversiteit van het team en kunnen, waar mogelijk, atleten met een bepaald profiel rekruteren om die lacunes op te vullen.

Wanneer coaches een sportteam vormen en hun kennis van de vier Athlete DISC-gedragsstijlen gebruiken, kunnen ze de kansen op succes van het team aanzienlijk vergroten. Coaches zullen er rekening mee moeten houden dat er natuurlijke bondgenoten en tegenstanders zijn tussen de stijlen en ook dat elke stijl het beste functioneert in een andere fase in de levenscyclus van een team. Houd ons in de gaten voor informatie over teamontwikkelingsfasen, want er verschijnt binnenkort een artikel over dit onderwerp.

Interactieve stijlen (I’s) zien bijvoorbeeld Compliant stijlen (C’s) vaak als overdreven analytisch en regelgestuurd. Dominante stijlen (D’s) sterven misschien eerder dan voortdurend te moeten wachten op de meer attente stijl van de Steady-teamleden (S’s). Compliant stijlen, hoewel vaak aangetrokken tot Steady stijlen, hebben moeite om het gebrek aan focus van de Interactieve stijl of het ongeduld van de Dominant stijl te begrijpen. En Steady-stijlen zouden alleen willen dat iedereen zo beminnelijk en tolerant was als zij. Dus hoewel het potentieel voor conflicten altijd aanwezig is, hoeft het niet de realiteit te worden. Denk bij het maken van een team na over wie je erop zet en houd in de gaten hoe ze functioneren tijdens de ontwikkeling van de groep. Zo maak je niet alleen optimaal gebruik van de sterke punten van elk teamlid, maar creëer je ook een geheel dat veel groter is dan de som der delen. Het is eenvoudig om te ontdekken welke stijlen u in uw team heeft. Wanneer elk van uw team een ​​Athlete DISC-profiel voltooit, worden ze toegewezen aan een Team Dynamics-kaart zoals hieronder.

Bezoek onze site voor het artikel over dit onderwerp en bekijk de Dynamics Profile Chart.

In het voorbeeld Team Dynamics-profiel kan een coach zien dat er in elke gedragsstijl twee verschillende percentages zijn. Het eerste percentage is de Normgroep. De normgroep is een maat voor het percentage teamleden dat in theorie een gezonde hoeveelheid van een bepaalde gedragsstijl vormt. Het andere percentage is Uw Groep. Dit is het werkelijke percentage van een bepaalde gedragsstijl dat in uw team bestaat.

Het eerste aspect om naar te kijken in het Team Dynamics-profiel, is het percentage Normgroep versus uw groep. Idealiter willen we dat deze percentages overeenkomen met de theoriepercentages. Succesvolle teams hebben doorgaans een gezonde diversiteit binnen de gedragsprofielen. Kun je bedenken wat er kan gebeuren als één gedragsstijl overaanbod is?

In het bovenstaande voorbeeld is het eerste teamprobleem dat opvalt het ontbreken van D’s. In teams zorgen D’s voor een gevoel van urgentie, een tempobepalende stijl van leiderschap, een liefde voor een uitdaging, een sterke resultaatgerichtheid en een speelstijl wat er ook voor nodig is. Wat denk je dat de uitkomst kan zijn voor een team dat deze kwaliteiten mist? Denk aan teamleden die van nature een leidende rol willen opnemen, welk profiel denk je dat ze het meest waarschijnlijk zijn?

De tweede constatering is dat er te veel I’s zijn. Interactief (I) stijlgedrag is snel, mensgericht, gemotiveerd door verandering en plezier, is impulsief in hun keuzes, zal ook geïnteresseerd zijn in de sociale kant van sportals de behoefte aan individuele erkenning. I’s zijn ook spraakzame types die hun hart meer op hun mouw dragen dan de andere stijlen. Met ongeveer twee keer zoveel I’s als de theorie suggereert, zal dit team waarschijnlijk af en toe moeite hebben om een ​​focus in te schakelen. Er kan veel off-topic communicatie zijn en als hun coach geen opwinding en leuke elementen biedt tijdens de training, dan zullen ze zich terugtrekken.

De andere factor in dit team is dat hun Steady-stijl (S) ondervertegenwoordigd is. S-stijlen worden beschreven als de ultieme teamspeler. Ze luisteren, observeren anderen, portretteren tolerantie, zijn zeer beminnelijk en zullen in het algemeen het team op de eerste plaats zetten. Sommigen beschrijven S’s als de lijm die het team samenbindt. Wat denk je dat er kan gebeuren in dit team, aangezien er niet genoeg S’en zijn?

Eindelijk, de Compliant-stijl. U zult merken dat deze stijl ook met 25% oververtegenwoordigd is. Compliant stijlen (C’s) zijn regelgestuurd, gemotiveerd door structuur en systemen die effectief en efficiënt zijn, zijn koppig en onbuigzaam om te veranderen, tenzij er voldoende bewijs is, zoals feiten en cijfers om de verandering te ondersteunen. Ze zijn waarschijnlijk ook zeer kwaliteitsbewust, zijn geïnteresseerd in het “juiste” proces vóór het resultaat en zijn meer een denker dan een voeler die terughoudend zal zijn om zich uit te drukken. Hoewel fantastische mensen om in een team te hebben, zijn ze vaak geneigd om liever alleen te werken. Dus als je dit weet, welke impact denk je dat de impact op het team zal zijn?

Samenvattend geeft Team Dynamics Profiling ons concrete aanwijzingen over hoe het team zich zal binden, samenwerken en uiteindelijk zal presteren. Het verkrijgen van nauwkeurige informatie over Team Dynamics is eenvoudig en goedkoop met behulp van het Athlete DISC Profiling-systeem. Ik heb gemerkt dat wanneer teams aanzienlijk minder presteren, er bijna altijd kritieke gedragsproblemen (“persoonlijkheidsbotsingen”) zijn die nooit door de coach zijn aangepakt. Sporten is al zwaar genoeg. Coachen is een van de meest uitdagende rollen die een persoon kan hebben. In een recent onderzoek onder topcoaches uit verschillende sporten beoordeelden coaches de drie meest uitdagende aspecten van hun rol. 50% beoordeeld “De persoonlijkheid van individuele atleten begrijpen en hoe ze het beste kunnen worden gemotiveerd”. 46% beoordeelde “Persoonlijke balans in het leven – het beheren van sport, carrière, thuis en sociaal leven.” En 31% beoordeelde “Team/ploegdynamiek en beheer van relaties binnen het team/ploeg”. Maak uw werk niet moeilijker door dit cruciale aspect van teamprestaties te verwaarlozen. Gebruik de kennis die beschikbaar is met Athlete Assessments en de Athlete DISC om u te helpen beter geïnformeerde beslissingen te nemen.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *